Referat Dr. Buholzer

Wir sind alle überfordert, mit unserer «Brainforce» und dem knappen Gut «Zeit» agil und permanent «online» ökonomisch und ethisch richtige Entscheidungen zu treffen. Der Respekt vor Fehlentscheidungen, die in Führungspositionen oft negative Konsequenzen haben, lähmen und zögern Entscheide hinaus. Doch «Nicht-Entscheiden» ist immer riskant.

Wohldurchdachte «rasche Entscheide», so meine These, sind effizient: sie zeigen rasch auf, ob ein Entscheid richtig war – weitermachen – oder eben falsch, zur Kenntnis nehmen, korrigieren, das Gelernte aus dem Fehler sofort als Corporate Learning kommunizieren und als Erkenntnis verbuchend zum Teilerfolg machen, ist die intelligente Alternative in der digitalen Realität.

Dies setzt ein Umdenken voraus, das massgeblich zum agilen Mindset gehört. Einem Mindset, das mit einer offenen Toolbox von Werkzeugen Komplexitäten managt, die kaum beherrschbar sind. Vielmehr beherrschen enorme Komplexitäten uns, bedrohen unsere Zeitplanung und überrollen uns konstant.

Wie soll das nun gehen?

Wir können der Wissenschaft folgen und uns als konstant Lernende verstehen, die letztlich nicht wissen, was den Erfolg «im Innersten zusammenhält» doch diese Faktoren prüfen.

Man kann die empirische Methodik von „try and error" anwenden, indem man, gestützt auf zuverlässige Daten und Fakten, rasch entscheidet, Fehlentscheide unverzüglich korrigiert und – kommuniziert. Indem man das Gelernte fortlaufend in Prozesse einbezieht und so permanent optimiert.

Diese Grundhaltung, dass Fehler sehr bewusst zur „Lernenden Organisation" und zu „Lernenden Teams" gehören, will man Excellenz aufbauen, ist essentiell. In der Schweiz gilt noch immer primär die Fehlervermeidungsstrategie. Doch Fehler machen setzt voraus, dass wir den Mut haben, zu entscheiden. Sehr rasch evaluieren, ob es eine Fehlentscheidung war, das Gelernte zu rezipieren und: als Königsdisziplin der Entwicklung umgehend zu reparieren und zu kommunizieren.

Agile Leadership baut Wissen gezielt auf dem kollektiven Schatz der Erfahrung und des Wissens von Teams und einzelnen auf.

Fehler machen müssen, um in der komplexen «Durcheinanderwelt» zu reüssieren, ist somit ein Teil des Erfolgs von heute und morgen. Sozusagen DIE «Agile try and error-Strategie».

Was die USA, andere europäische Länder als eben empirische Lernkurve sehen, damit Quantensprünge der Innovation zulassen, ist hierzulande unter den Argusaugen von Öffentlichkeit und Medien beinahe ein Tabu: Fehler sind negativ konnotiert, tendenziell unverzeihlich. Scheitern stigmatisiert, bleibt im digitalen Gedächtnis für immer sofort abrufbar.

Zurück zur USA: mehr als 80 Prozent der Start-ups scheitern angeblich innert drei Jahren. Datengestützte Firmen wie Facebook und Google testen fast alle Optimierungsvorschläge für ihre Websites in A/B-Tests. Rund 90% aller Verbesserungsvorschläge werden verworfen, da sie schlechter als der status quo sind.
Die meisten Menschen könnten daraus den Schluss ziehen, dass Innovation meist unmöglich ist, existentiell gefährlich, teuer und – wiederholen, was sich in der Vergangenheit bewährte.

Doch man kann auch zum gegenteiligen Schluss kommen: Wenn so wenig klappt, dann muss umso mehr experimentiert werden. Mit hoher Resilienz und einem weisen Mass an Tiefen-Entspannung. Mit wissenschaftlicher Neugier. Und einem Netzwerk von risiko-diversifizierenden Partnern. Und Vorgesetzten, die mit diesem Mindset führen.

Dr. phil. Sonja A. Buholzer, M.A., Zürich
02-2020
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