Dr. Sonja A. Buholzer - Zürich

Ausschnitt aus Keynote von Dr. Sonja A. Buholzer, Zürich

Ein chinesisches Sprichwort lautet: „Jedes Ding hat drei Seiten. Eine, die du siehst. Eine, die ich sehe. Und eine, die wir beide nicht sehen."

Und genau hier tritt „Agile Leadership" in Kraft: Es ist die höchste Form einer Survival-Fähigkeit, sich im rasant verändernden Umfeld des digitalen Zeitalters als „worker in progress" zu verstehen.

Auf Prioritäten radikal fokussiert, flexibel, dynamisch und permanent „aware" – mit höchster Aufmerksamkeit – sofort auf die sich bewegenden Rahmenbedingungen einzupendeln und auszutarieren.

Es ist aber auch die Verabschiedung alter Führungsprinzipien und Pauschallösungen, es ist das Loslassen von „Ego-Status", „command und control", von Zögern und gezielter Fehlervermeidung, für die wir Weltmeister sind. Eine evozierte FEHLERKULTUR ist der Nährboden einer neuen «MINDFUL ORGANIZATION», was heisst das?

Dazu nur einige Bemerkungen am Rande:

Scheitern. Ein Tabu. Ein Un-Thema in der Schweiz.
Das Scheit. Gescheiterte Existenz. Stigmatisierung eines Misserfolgs – sie kann ein Leben ruinieren.
Allerdings nur dann, wenn man sich einen Misserfolg verinnerlicht, den Misserfolg ins Herz nimmt, sich mit ihm identifiziert, zum wandelnden Misserfolg WIRD.

Das passiert aber nur dann, wenn eine Gesellschaft auf Erfolg setzt. Und nicht realisiert, dass Erfolg immer – immer- die Summe aller erfolgreich gemanagter Misserfolge darstellt.

Der Spitzensport macht es vor. Um zu siegen, muss man mit Niederlagen klarkommen.

In der Schweiz ganz besonders verzeiht man weder in Politik, noch in der Wirtschaft jeglichen offiziellen Misserfolg. Das Stigma des Gescheiterten steht schon um die Ecke, bevor man mit einem unternehmerischen Effort begonnen hat. Bedenkenträgerei, Vorsicht als berühmt-berüchtigte Mutter der Porzellankiste – Verhinderung von Brillanz und unternehmerischer Innovation ist das Ergebnis.

Man will rechtbekommen, dass es nicht geht. Unterbindet damit empirische Efforts, die auf der Erforschung von Erfolgsfaktoren beruht, oft, indem man die Misserfolgsfaktoren exkludiert. Nicht mehr, nicht weniger.

Was die USA, andere europäische Länder als eben empirische Lernkurve sehen, damit Quantensprünge der Innovation zulassen, ist hierzulande unter den Argusaugen der Medien beinahe ein Tabu: Denn Fehler sind unverzeihlich. Scheitern unvergänglich. Dem Gescheiterten blüht die oberste Kunstform der Vernichtung.

Bestenfalls Nachsicht.
Schlimmstenfalls Mitleid.
Allerschlimmstenfalls Beschweigen.

In zahlreichen Executive-Coaching-Gesprächen geht es darum, dieses Tabu von excellenten Führungskräften in Wirtschaft und Politik mit einem Neuzugang an Toleranz zu ergänzen. Das Tabu aufzubrechen und neu zu beleuchten.

Die lebbare Zukunft jeglichen Handelns auch unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit gelingt nur, wenn wir uns «lernende Menschen» sehen. Diese erst schaffen «lernende Organisationen.» Die explizit gewünschte Unternehmenskultur als «Kultur des kollektiven Lernens aus Fehlern» ist ein exponentieller Steigbügel zum Erfolg, zum steten Besser-Werden.

Hier entstehen Unternehmenskulturen, die wir als ganzes als «mindful organization» bezeichnen. Sie weiss, dass sie ständig neu dazulernen muss, um an der Spitze zu stehen. Sie teilt einerseits «Scheiterphobien» doch weiss auch, dass sie existiert, weil sie immer neue Fehler machen muss, um zu lernen.

Als promovierte Philosophin und Unternehmerin wurde ich kaum fündig in meinen Recherchen über dieses Thema, philosophisch fokussiert: Es gibt kaum eine Philosophie oder Soziologie des Scheiterns! Das Thema geistert durch die Denkgeschichte, kondensiert sich bestenfalls in einzelnen Gedanken und Studien partiell.

Vielleicht liegt es daran, dass «Scheitern» - empirisch betrachtet – zu trivial ist, weil die Wissenschaft von «try and error» lebt.

So ist es auch in der Wirtschaft: Mehr als 80 Prozent der Start-ups scheitern innert drei Jahren. Datengestützte Firmen wie Facebook und Google testen fast alle Optimierungsvorschläge für ihre Websites in A/B-Tests. Rund 90% aller Verbesserungsvorschläge werden verworfen, da sie schlechter als der status quo sind.
Eine fiese Erkenntnis: Die meisten Menschen könnten daraus den Schluss ziehen, dass Innovation meist unmöglich ist, existentiell gefährlich, teuer und – wiederholen, was sich in der Vergangenheit bewährte.

Man kann auch zum gegenteiligen Schluss kommen: Wenn so wenig klappt, muss umso mehr experimentiert werden. Mit hoher Resilienz und einem weisen Mass an Tiefen-Entspannung. Mit wissenschaftlicher Neugier. Und einem Netzwerk von risiko-diversifizierenden Partnern.

„Agile Leadership" ist ein Mindset, das mit einer offenen Toolbox von Coaching-Werkzeugen bemüht ist, sich verdichtende Komplexitäten zu managen.

Komplexitäten heute, die niemand, wirklich niemand – beherrscht, sondern von denen wir beherrscht werden, und die uns komplett überfordern. Wir können der Wissenschaft folgen und uns als konstant Lernende verstehen.

Wie geht das?

Eine Fehlerkultur ist hierin zentral: Man kann die empirische Methodik von „try and error" anwenden, indem man, gestützt auf zuverlässige Daten und Fakten, rasch entscheidet, Fehlentscheide unverzüglich korrigiert und – kommuniziert. Indem man das Gelernte fortlaufend in neue Prozesses einbezieht und so permanent optimiert. Diese Grundhaltung, dass Fehler sehr bewusst zur „Lernenden Organisation" und zu „Lernenden Teams" gehören, will man Excellenz aufbauen, ist essentiell. In der Schweiz gilt noch immer primär die Fehlervermeidungsstrategie. Doch Fehler machen setzt voraus, dass wir den Mut haben, zu entscheiden. Sehr rasch evaluieren, ob es eine Fehlentscheidung war, das Gelernte zu rezipieren und: als Königsdisziplin der Entwicklung umgehend zu reparieren und kommunizieren. Das ist neu. Das ist revolutionär anders. Das ermöglicht die «dritte Sicht» auf Entscheide, auf Vorwärtsmachen.

Agile Leadership baut Wissen gezielt auf dem kollektiven Schatz der Erfahrung und des Wissens von Teams und einzelnen auf. Auf uns alle, die permanent lernen – primär aus Fehlern – und das Gelernte systematisch weitergeben, darüber kontinuierlich sprechen, die „Learnings" sozusagen zum Motor der Innovation von ganzen Teams und Organisationen machen. Fehler machen müssen, um in der komplexen «Durcheinanderwelt» zu reüssieren, ist somit ein Teil des Erfolgs von heute und morgen. Sozusagen DIE «Agile try and error-Strategie».

Agile Elemente sind aber auch kreative, „out of the box"-Visualisierungen, Retrospektiven, delegierte Teamentscheide, sie sind immer iterative Prozesse, Stand-up-Meetings, permanente Interaktion mit dem Team, ein ausgeprägtes „WIR-Denken", kontinuierlicher Wissensaustausch, Team-Entwicklung auf allen Ebenen, Sparring-Partnerschaften, Mentoring und schliesslich das Vermitteln, dass NICHT die Position in erster Linie zählt, sondern die Rolle jedes einzelnen. Wohl wissend, dass sich diese rasch wieder ändern können.

Agile Leadership ist die Kunst, das «Expect the unexpected» zu beherrschen und die noch grössere Kunst, in diesem Change der Unbekannten nicht verloren zu gehen.

Was heisst das für die Führung auch noch?

Ein „agiler Leader" hat die delikate Aufgabe, sich selbst tendenziell überflüssig zu machen und sein Team zu befähigen, diese „dritte Seite – die wir alle nicht sehen" zu öffnen: Durch seine Grundhaltung der Offenheit für Neues, durch kritisches Hinterfragen, flexible Rollen und Strukturen, durch konstruktive, kritische Feedbacks und permanente Weiterbildung aller am iterativen Prozess Beteiligten.
Aktuell aber: Es ist viel radikaler geworden. Wer heute navigiert mit Zögern, wer heute nicht blitzartig entscheidet, wer try and error nicht als Lernkultur fördert, wer im Alleingang sein Ego zelebriert und die Instrumente der agilen Führung nicht einsetzt, geht verloren. Ist freischwebend in einem Gewässer, das seinen Gesetzen folgt.
Wer heute nicht agile Awareness hat, blitzschnell reagiert und im Team immer neu priorisiert, wird von Strömungen weggetrieben von gesetzten Zielen.
Diese Zeit verlangt mehr denn je fast radikale Entschlossenheit, unsere Unternehmen und ihre Menschen zukunftskompatibel zu transformieren. Jedes Zögern ist Verlust an Wettbewerbsvorteilen und verlangt klare Strategien und klare Kommunikation top down, täglich, stündlich, ad hoc.

Für Beratungen und Executive Coaching wenden Sie sich gerne an uns.

Wir begleiten Sie, Ihr Unternehmen, Ihr Team und Ihre Projektleitung bei diesen zukunftsrelevanten Transformationsschritten persönlich, massgeschneidert, erfahren und ergebnisfokussiert.

Dr. phil. Sonja A. Buholzer, M.A., Zürich
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